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01/04/2016

Falar em cultura de segurança sem educação e conscientização no trânsito é o mesmo que começar a construir prédios a partir do quinto andar. A reflexão do consultor em segurança no trânsito, J. Pedro Corrêa, responsável pela criação do Programa Volvo de Segurança no Trânsito, expõe uma realidade preocupante: o problema do trânsito brasileiro está na raiz.

Não é fácil falar em cultura de segurança no trânsito num país onde o tema foi constantemente colocado em segundo plano. “O problema lendário do Brasil é que nós nunca tivemos cultura de segurança. Em 1928, quando Washington Luís, governava, seu lema era ‘Governar é abrir estradas’.

Nos anos 50, ao assumir o governo, JK, que criou Brasília e a indústria automobilística brasileira, estava determinado a alcançar o desenvolvimento a qualquer preço. Quando os militares assumiram, em 1964, a grande preocupação era melhorar a infraestrutura do país. São três episódios marcantes dos últimos 100 anos da história do Brasil e em nenhum deles a segurança foi colocada como prioridade”, alertou Corrêa.

Para reverter esse cenário e desconstruir o quadro de despreocupação, é preciso que a cultura de segurança seja semeada desde a base. “Não adianta apenas limitar a velocidade ou punir os motoristas que não seguirem as normas estabelecidas. É necessário que comecemos pela fundação, pela raiz, e depois ir construindo passo a passo”, explica o consultor.

Nesse sentido, iniciar a conscientização no ambiente corporativo é uma forma de disseminar a cultura de segurança nas empresas, pois os motoristas que assimilam a importância da segurança passam a ser influenciadores também quando estão dirigindo seus veículos pessoais e em outros ambientes fora da empresa.

 

O papel do gestor de frotas

De acordo com J. Pedro Côrrea, o gestor de frotas tem papel fundamental para que a segurança comece a ser tratada como prioridade dentro da empresa. Ele será o responsável por dar o primeiro passo e levar até a diretoria o seu planejamento para uma gestão mais eficiente, estratégica, segura e econômica.

“É provável que, se uma empresa não tem cultura de segurança, vai ter de desenvolver um esforço muito maior para chegar a esse ponto”, destaca Corrêa. “Não podemos ter a pretensão de implantar a cultura de segurança em uma empresa em um ou dois anos, devemos pensar em ações estratégicas para cinco, 10 anos.

Os primeiros passos desse trabalho serão, simplesmente, para preparar as pessoas para receber esse tipo de mensagem (semeadura). Uma frase de que gosto muito diz: ‘Se você tiver seis horas para cortar uma árvore, use as quatro primeiras para afiar o machado’. Quer dizer: o que precisamos é preparar a base para receber as informações, pois a partir delas tudo vai funcionar muito melhor”.

Corrêa afirma que devemos ter claro de onde saímos, para onde vamos, como queremos chegar lá, com que suporte podemos chegar lá, quanto isso pode custar e quais as dificuldades que encontraremos no caminho.  Implantar uma cultura de segurança implica em um programa bem definido de ações e alinhado com os objetivos e a realidade da empresa. Para auxiliar os gestores nessa tarefa, J. Pedro Corrêa elencou estes cinco passos:

 

1 – Reunir dados

Qual o tamanho da frota, qual o grau de acidentalidade da frota, por que acontecem acidentes, quais são os danos provocados pelos acidentes, quantos mortos e quantos feridos (de preferência, quantos feridos leves, médios e graves). Conhecer as causas dos acidentes, quando, como e em que locais aconteceram, além do custo desses acidentes para a empresa. Esses dados servirão como argumento para que gestor demonstre aos seus diretores o quanto é importante administrar a frota de forma estratégica e com foco na segurança dos colaboradores.

 

2 – Elaborar um Programa de Segurança no Trânsito

com o objetivo de reduzir o número de acidentes, mortos, feridos e custos e, assim, criar raízes mais fortes para se construir uma cultura de segurança dentro da empresa.

 

3 – Definir objetivos institucionais e operacionais

Exemplos: “Em 5-10 anos quero que minha empresa seja reconhecida como referência na área de segurança no trânsito” (institucional) e “Em três anos, queremos reduzir 30% dos acidentes graves de trânsito envolvendo veículos da frota da empresa e, principalmente, das fatalidades”(operacional).  É importante que objetivos sejam claros para todos os colaboradores da empresa e factíveis, ou seja, estejam de acordo com as chances reais da companhia.

 

4 – Montar time de comando

Um trabalho desses não se faz sozinho. Verificar quais colegas, dentro da empresa, podem ajudar a colocar o programa em prática e negociar seu envolvimento. A formação da equipe é especialmente importante quando a frota da empresa está espalhada por vários municípios ou estados.

 

5 – Operacionalizar o Programa

Exercendo monitoramento e controle. Sem o apoio da direção da empresa, dificilmente o programa decolará e, se começar, não terá vida longa. O envolvimento da diretoria, para deixar claro que esse programa é objetivo da diretoria e da empresa, é vital para que o programa alcance o sucesso desejado.

 

Por: Karina Constancio, Coordenadora de Conteúdo da WTM, para PARAR Review. 

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